（轉自大成方略納稅人俱樂部）
最近兩個名詞很火：“防守型會計”和“攻擊型會計”。
傳統的核算財務工作稱之為“防守型會計”，把管理會計的稱之為“攻擊型會計”。“防守型會計”和“攻擊型會計”具體有哪些不同？“防守型會計”如何向“攻擊型會計”轉變？我們且看看下面這篇文章。
◆財務人員都是從“防守型會計”的舊模子里刻出來的，讓我們做新型“攻擊型會計”，無疑是“種豆得瓜”，難度可想而知；
◆“防守型會計”總是盯著過去，而“攻擊型會計”要求放眼未來，規劃未來，經營未來；
◆財務人員如何轉型？做到三點：扭轉意識、全面參與、發揮專業能力；
◆財務轉型再思考：轉型是有邊界的，財務人員并非能像孫悟空一樣“72變”，并非能“包治”企業經營的“百病”；
◆財務轉型的目的是提高價值，而推動公司上市，是提高財務價值最佳捷徑。
毋庸置疑，財務會計的工作需要轉型，由傳統的“防守型會計”向“攻擊型會計”轉型。財務管理者大多都也意識到這個問題，也想努力踐行。但是對于擅長“防守”的財務人員來說，突然讓他使槍弄棒，主動“攻擊”，無論是思想意識、知識結構，還是自身能力，都有準備不足之處，往往很難適應。
1.“防守型會計”向“攻擊型會計”轉型難在何處
防守型會計注重的是核算過去的業績，也就是說通過記賬、做報表，向股東、管理層、債權人展示企業過去一段時間的財務狀況和經營成果。而“攻擊型會計”需要的是預測未來的財務狀況和經營成果。絕大多數企業的財務會計連“過去的”財務狀況都沒搞清楚，他哪里還能預測未來。
通常情況下，“防守型會計”是幫助銷售部核算“賣出了多少臺”產品，幫助生產部核算“生產了多少臺”產品，而“攻擊性會計”是要求測算銷售部“還能賣多少臺”，生產部“應該生產多少臺”。大家想一想，在我們財務人員的意識里，是不是認為“還能賣多少臺”是銷售主管應考慮的問題，“應該生產多少臺”是生產主管所應考慮的問題，為什么讓財務部來考慮？僅僅這一點，絕大多數財務人員的思想意識都扭不過來，而這個意識扭不過來，財務轉型就是空中樓閣。你想都不那樣去想，怎么可能去做呢？
◆“防守型會計”總是盯著過去，而“攻擊型會計”要求我們放眼未來；
◆“防守型會計”總是計算過去的賬，而“攻擊型會計”要求我們必須測算未來的賬；
◆“防守型會計”總是善于發現風險，善于亮紅燈，而“攻擊型會計”要求我們善于亮綠燈，要善于發現未來的機會；
◆“防守型會計”總是在糾結于入賬的科目是否準確，會計準則的使用是否合規，“攻擊型會計”要求的是擅長估計、預測、規劃未來，經營未來。
為什么我們絕大多數會計人員都不具備“攻擊型會計”的能力呢？
因為受制于塑造我們的舊模型。
我們從學校學習會計學的第一天起，就已經被放到了“防守型會計”的模型里了，我們一開始就是被當作“會做賬的會計”來培訓的，企業管理也有相關課程，但那是輔助性課，即使畢業后進企業參加工作，我們也是被當作“會做賬的會計”使用的（當然，我們的薪水也是按會計來定的，而不是CEO）。
因此，我們所學的知識，所磨煉的技能，我們所有的工作經驗，都是奔著怎樣做好賬，怎樣編好表，怎樣報好稅，怎樣做好財務部門的工作來塑造的，假如在這樣一個舊模型里能夠刻出懂經營、懂戰略、懂規劃的財務人，那真成了“種了豆，卻長出瓜”的天下奇聞。
我們一開始就是被當成“文人”培養的，舞文弄墨是我們的強項，結果長大了卻被當“武將”去領兵打仗，難度可想而知。
但是財務會計領域的天已經變了，只會“舞文弄墨”的核算會計已經貶值，并且還在持續貶值，而既懂財務又懂經營管理的“文武雙全”管理型會計人才更值錢，而且還在不斷升值。
盡管很難，但我們仍然要努力去思考、去摸索、去磨煉。
2.財務人員該怎么辦？
我們很顯然不可能“回爐再造”了，既然生長、生存的環境把我們打造成了“防守型會計”，我們也只能逆流而上，努力地培養“攻擊型會計”的能力。
怎么做？
首先，在思想意識上不能排斥和抵觸，我們不能想當然地認為財務部門以外的工作都與我無關，如果做不到這一點，你就只能永遠做個核算型會計了。
其次，要積極參與公司經營管理的所有環節，很多工作不需要我們最終拍板，但我們必須參與進去。
我們通過一個表格來列示研究開發、生產制造、市場銷售方面我們財務部可以參與做哪些工作。
當然，上表只是列出的我們財務能參與的一小部分內容，實際上不同的企業可參與的領域可能會大不相同，重要的是我們要積極尋找機會，勇于介入，勇于接受挑戰，參與的越多，我們進步的越快。
再次，發揮財務專業的優勢，對于投資決策、融資決策的工作要有專業的分析和建議。從內部投資來說，假如公司計劃投資一個大型項目，那么財務要提供投資可行性分析，準確評估投資的經濟效益和投資風險。從外部投資來說，假如企業要兼并收購外部公司，那么財務人員必須能夠分析收購對象的財務狀況、投資價值。從融資方面，小到銀行貸款、股權融資，大到改制、上市，財務人員都是不可或缺、極為重要的參與者。
我有一個對所有財務管理者同行的私人建議，所有未上市的財務管理者，只要有條件，你就一定努力推動公司上市，這是一條提升自身價值、提升財務管理價值的最佳捷徑。所謂的財務轉型升級，其目的不就是提升財務部門的價值嗎？而提升財務部門價值最快的途徑是上市，即IPO，在上市的過程中，以及上市之后的財務管理，財務人員是具有無可替代的角色。一家非上市公司，無論財務人員怎么努力，其價值都是肉眼可見的，而公司一旦上市，能讓財務人員的價值快速飆升。
3.財務轉型的再思考
如果要做到“攻擊型會計”，那財務管理者就必須擁有更大的決策權，但絕大多數企業的財務管理者的決策權是有限的，一般僅限于與財務部工作有關。比如我們前述所講，財務部估算出銷售部“還能賣多少臺”，計算出生產部“應該生產多少臺”，這兩個問題究竟應該由銷售部、生產部來做決定還是財務部做決定呢？誰擁有決策權？我個人覺得，“還能賣多少臺”最終決策權是銷售一把手，“應該生產多少臺”應該是生產一把手，而財務一把手不應該是最終決策權，只是協助銷售部根據市場情況、銷售狀況、客戶需求、銷售能力等因素估算“還可以賣多少臺”，協助生產部根據客戶需求、銷售狀況、生產能力等因素估算“應該生產多少臺”。試想，假如這兩個問題由財務部一把手擁有最終決策權，那會產生什么后果？那必然造成越俎代庖的結局，企業的管理就亂套了。
當然，財務轉型還有一個難以逾越的痛點，那就是老板不一定允許財務人員過多的參與企業的經營管理。很多老板嘴巴上天天念叨讓財務轉型升級，但實際上根本不給你任何授權，你想參與，無從下手。這樣，財務轉型從何談起？
財務管理者還有一個難以言表的苦衷，那就是日常財務部門的工作已經焦頭爛額了，哪還有那么多的精力和時間去參與市場銷售、生產、采購、研發、技術、物流等工作，如果什么都參與，“一塊鐵能黏幾根針”，如果操作不好，其他業務沒有做好，而你財務部門的本職工作卻可能漏洞百出。所以，財務管理者必須平衡本職工作與參與其他業務的時間和精力。
我的觀點是，財務管理無論如何轉型，也只能在財務管理者自己擅長的投資、融資、財務管理方面發力，不要把財務管理者當成“萬金油”。財務工作的確需要從“防守型會計”向“攻擊型會計”轉型，但轉型是有邊界的，參與度是有深淺的，財務人員并非能像孫悟空一樣會“72變”，指望財務管理能夠“包治”企業經營的“百病”，那無疑是緣木求魚，不可能實現的。
最后再提醒各位，凡是老板言必稱“財務要轉型”者，無不是覺得財務價值低，試圖給財務施加壓力，所謂的“業財融合”根本就是個偽命題，如果財務去管經營、管銷售、管生產、管研發，那就不是財務管理者了，那就是CEO了。上帝的歸上帝，財務的歸財務。而推動公司上市，我們的價值才能最大化，這也是財務價值提升的最快捷的途徑，因為在那樣的環境下，離開財務他們就運轉不靈了。
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