（轉(zhuǎn)自公眾號(hào)：明源地產(chǎn)研究院）
「福利還是不錯(cuò)的，員工的執(zhí)行力沒(méi)得說(shuō)，公司也一直在推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理，曾一度以此為傲，現(xiàn)在看來(lái)，由此而來(lái)的形式主義、教條主義、官僚作風(fēng)、流程繁瑣……也是導(dǎo)致老東家今日困局的重要原因」聽(tīng)聞老東家搖搖欲墜，一位在某百?gòu)?qiáng)房企干了五六年的城市總?cè)绱烁锌?/span>
一家房企暴雷，人們總習(xí)慣于將其做個(gè)性化的解讀，事實(shí)上，這是整個(gè)行業(yè)的問(wèn)題，一家房企暴雷意味著背后多家即將暴雷，過(guò)去幾年的現(xiàn)象，充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。
2020年，郁亮提出房地產(chǎn)進(jìn)入「管理紅利」時(shí)代，頓時(shí)燃遍全行業(yè)。事實(shí)上，「管理紅利」很大程度上是「向管理要效益」的新說(shuō)辭，譬如「與其更好不如不同」和「差異化競(jìng)爭(zhēng)」。
向管理要效益，很多房企早就在干了，但太多的房企只盯著「管理」，而忽視了「紅利」，導(dǎo)致管理大過(guò)經(jīng)營(yíng)，反而讓精細(xì)化管理帶來(lái)流程繁瑣、抓小放大、畫(huà)地為牢等毛病，甚至讓公司走到破產(chǎn)的邊緣。印證了哈耶克的那句名言：通往地獄的道路都是由人們那些美好的愿望鋪就的。
1.把手段當(dāng)目的，導(dǎo)致內(nèi)耗
在中國(guó)歷史上，西周曾花了非常多的科技點(diǎn)在戰(zhàn)車(chē)上，包括車(chē)軸的打磨，木材做成圓筒還不能散架。在沒(méi)有潤(rùn)滑油也沒(méi)有橡膠的時(shí)代，輪子能夠轉(zhuǎn)起來(lái)，在當(dāng)時(shí)是絕對(duì)的黑科技?？墒?，好不容易西周把戰(zhàn)車(chē)科技升到頂級(jí)了，放眼一看，戰(zhàn)車(chē)都快被淘汰了，騎兵才是未來(lái)。
打磨戰(zhàn)車(chē)的目的是什么？答案顯然是打贏戰(zhàn)爭(zhēng)。精細(xì)化管理同樣如此，是手段，而不是目的。可是，現(xiàn)實(shí)中，很多人將手段當(dāng)成了目的。
對(duì)此，珠江投資集團(tuán)總裁王晞在最近的一次公開(kāi)課中提出一連串問(wèn)題：
現(xiàn)在企業(yè)的架構(gòu)、流程、權(quán)責(zé)、專業(yè)細(xì)分、數(shù)字化管理的顆粒度還不夠細(xì)嗎？激勵(lì)措施還不夠到位嗎？現(xiàn)在地產(chǎn)人的薪酬，尤其是高管的薪酬并不低，業(yè)內(nèi)誕生過(guò)很多千萬(wàn)總裁……
并直言：所謂精細(xì)化管理的背后，都是按部就班、畫(huà)地為牢，貌似精益求精、埋頭苦干，實(shí)則卻是沒(méi)有實(shí)質(zhì)意義的內(nèi)耗。
2.眼睛向內(nèi)，沒(méi)有市場(chǎng)和客戶
當(dāng)精細(xì)化成為了目的，那不僅會(huì)造成各種內(nèi)耗，而且會(huì)失去向外開(kāi)拓創(chuàng)新的動(dòng)力，嘴上說(shuō)重視客戶，但是行動(dòng)上很誠(chéng)實(shí)。
很多房企天天喊，要有用戶思維，但之前躺著賺錢(qián)，買(mǎi)房要靠搶的時(shí)代，誰(shuí)會(huì)關(guān)注用戶？現(xiàn)在內(nèi)卷，更沒(méi)心思管外面。
用戶都不管，那更不會(huì)管市場(chǎng)了。
某房企的營(yíng)銷(xiāo)就跟明源君吐槽：近期我們?cè)谧霎a(chǎn)品推廣，之前確實(shí)排布了節(jié)點(diǎn)，但在節(jié)點(diǎn)前一周，行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)大熱點(diǎn)，跟我們的宣傳點(diǎn)很匹配，但是領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)出街，最后結(jié)果非常不盡如人意。競(jìng)品抓住了時(shí)機(jī)，提前一周出街，在聲勢(shì)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)蓋過(guò)了我們！
這是典型的，為了符合流程，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，讓內(nèi)部滿意，按部就班，而完全不顧及市場(chǎng)。
不關(guān)注客戶和市場(chǎng)的結(jié)果是：客戶越來(lái)越不滿意。好名聲樹(shù)立起來(lái)很難，毀掉卻非常容易。
所以，龍湖內(nèi)部特別強(qiáng)調(diào)“敢于質(zhì)疑，勇于PK，而不是盲目執(zhí)行；為了客戶，該P(yáng)K時(shí)就PK”。如此，員工自然會(huì)將目光瞄準(zhǔn)客戶，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，而不是領(lǐng)導(dǎo)滿意不滿意，是否符合公司既有的標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)可能并不完美，不一定適用所有狀況。
3.抓小放大，揀了芝麻丟了西瓜
中海的節(jié)約（控成本），業(yè)內(nèi)聞名。堅(jiān)持“一張紙，兩面用”，紙張打印以黑白為主，盡量不彩??；三層樓走樓梯……各種小故事，廣為流傳。
這讓很多房企心神往之，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)。
這些年，各房企都在喊的“精細(xì)化管理”，目標(biāo)就是降本、提效，最好是能夠做到像豐田其次那樣，以銷(xiāo)定產(chǎn)。
要精細(xì)化管理，首先要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。本文開(kāi)篇提到的城市總告訴明源君：我們公司，早在多年前就在大力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化體系管理，老板十分支持，簡(jiǎn)直到了癡迷的程度，員工的執(zhí)行力也非常強(qiáng)，說(shuō)是執(zhí)行的鐵軍也不為過(guò)。
可是，最終結(jié)果如何？目前處于風(fēng)雨飄搖中。
一個(gè)是內(nèi)部交圈不行。雖然表面上看起來(lái)，每個(gè)部門(mén)都標(biāo)準(zhǔn)化，但是一整合，幾乎沒(méi)有一個(gè)落地的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化合格。
這就跟中國(guó)金茂CEO李從瑞說(shuō)的那樣：假如地產(chǎn)項(xiàng)目只有五個(gè)環(huán)節(jié)，如果每個(gè)環(huán)節(jié)90分，乘在一起是59分，不及格！
更要命的是抓小放大。
為了降本、提效，各專業(yè)口都在拼命，比如，為了摳成本，研發(fā)、設(shè)計(jì)、成本和招采部門(mén)，經(jīng)常撕得不亦樂(lè)乎。跟供應(yīng)商報(bào)價(jià)，還要求必須精確到小數(shù)點(diǎn)后兩位。到了年底一算，不錯(cuò)，今年的招采成本比去年下降了1個(gè)%。
然而，公司拿地卻很率性。傻子都知道，某塊地拿了肯定不賺錢(qián)，可是公司眼睛都不眨一下就拿了，投拓部門(mén)還拿到了豐厚的獎(jiǎng)金，收并購(gòu)項(xiàng)目私下極可能還有返點(diǎn)。然后倒逼各專業(yè)口降本提效，保證賺錢(qián)，或者少虧錢(qián)。
有些城市的布局，可能確實(shí)對(duì)公司有戰(zhàn)略意義，不賺錢(qián)也要拿，但這樣的項(xiàng)目到處都是，那肯定是出了大問(wèn)題。
再比如，有些公司的戰(zhàn)略，沒(méi)有一個(gè)有力的戰(zhàn)略部門(mén)牽頭組織推動(dòng)，純粹依靠外部機(jī)構(gòu)或四處模仿學(xué)習(xí)，甚至老板搶管理層的活干管理、管理層搶員工的活干業(yè)務(wù)、基層沒(méi)法干活高談闊論企業(yè)戰(zhàn)略。
4.幻想用技術(shù)解決戰(zhàn)略問(wèn)題導(dǎo)致戰(zhàn)略的偏差越來(lái)越大
李鴻章晚年回首自己的一生，曾慨嘆：
我辦了一輩子的事，練兵也，海軍也，都是紙糊的老虎，何嘗能實(shí)在放手辦理？不過(guò)勉強(qiáng)涂飾，虛有其表，不揭破猶可敷衍一時(shí)。如一間破屋，由裱糊匠東補(bǔ)西貼，居然成是凈室，雖明知為紙片糊裱，然究竟決不定里面是何等材料。
梁?jiǎn)⒊凇独铠櫿聜鳌分羞@么評(píng)價(jià)李鴻章：他對(duì)西方富強(qiáng)的原因其實(shí)是不知道的，以為我國(guó)的政治、教化、文明、物產(chǎn)、風(fēng)俗無(wú)一不優(yōu)于他國(guó)，趕不上的是槍炮、輪船、機(jī)器罷了，我們就學(xué)這些，洋務(wù)運(yùn)動(dòng)就完成了……
簡(jiǎn)單地說(shuō)，當(dāng)時(shí)的清廷，試圖以技術(shù)問(wèn)題解決國(guó)家發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題，結(jié)局大家都知道：失敗了。
一百多年過(guò)去了，但是很多人的思維并沒(méi)有進(jìn)步。
如今，很多房企依然幻想通過(guò)技術(shù)解決所有問(wèn)題。
在外界看來(lái)，相比很多行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)距離技術(shù)很遠(yuǎn)。多年來(lái)，明源君調(diào)研了眾多房企，也獨(dú)家對(duì)話過(guò)很多房企的董事長(zhǎng)/總裁，有時(shí)候，他們自己也會(huì)坦言：這個(gè)行業(yè)，技術(shù)含量確實(shí)不高。
那是因?yàn)闆](méi)有可用的技術(shù)嗎，顯然不是。但正如從事技術(shù)史研究的美國(guó)著名歷史學(xué)家小林恩·懷特所說(shuō)：新技術(shù)/設(shè)備，僅僅是為人類(lèi)打開(kāi)一扇門(mén)，它不會(huì)強(qiáng)迫人類(lèi)走進(jìn)去……這些都依賴于……它的領(lǐng)袖有沒(méi)有想象力。
最典型的是數(shù)字化，2019年，中國(guó)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)軟件解決方案市場(chǎng)滲透率僅為0.1%，遠(yuǎn)低于美國(guó)市場(chǎng)的1.55%。
2020年，面對(duì)疫情沖擊，很多房企束手無(wú)策，終于意識(shí)到了數(shù)字化的重要性。這當(dāng)然是好事。但是，一些房企，從不重視的極端，走向過(guò)于重視的極端，結(jié)果是：認(rèn)為數(shù)字化是萬(wàn)能的，上馬之后，就能取得立竿見(jiàn)影的效果。
更有房企，看到科技公司估值高，希望孵化科技公司對(duì)外輸出。最后，大多數(shù)一地雞毛。某商管公司總經(jīng)理，就跟明源君吐槽自家科技公司的產(chǎn)品：一言難盡，沒(méi)給我們解決問(wèn)題，還增加了一大堆的問(wèn)題！
數(shù)字化本質(zhì)上是一場(chǎng)公司戰(zhàn)略/管理變革，而不僅僅是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，技術(shù)問(wèn)題可以由第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)解決，但管理變革必須自己或與咨詢公司合作來(lái)推動(dòng)。否則，底層土壤沒(méi)改變，很難種出好莊稼。就跟李鴻章一樣，只能是在大清國(guó)的爛攤子上，進(jìn)行縫縫補(bǔ)補(bǔ)，做一個(gè)裱糊匠。
5.想快速解決長(zhǎng)期歷史問(wèn)題激化矛盾，進(jìn)一步退兩步
可能是快周轉(zhuǎn)習(xí)慣了，很多房企做啥都希望快。但本質(zhì)的問(wèn)題沒(méi)有解決，推動(dòng)精細(xì)化管理之后，反而讓內(nèi)部矛盾重重。
印象最深刻的一個(gè)例子，是多年前的一家百?gòu)?qiáng)房企，當(dāng)時(shí)排在靠末位的位置。當(dāng)時(shí)，最近一輪的行情正在啟動(dòng)。該公司老板顯然看到了機(jī)會(huì)，定下目標(biāo)：2-3年，沖進(jìn)50強(qiáng)。
當(dāng)時(shí)，集團(tuán)有幾個(gè)地產(chǎn)公司，還有商業(yè)、酒店公司，處于諸侯割據(jù)的狀態(tài)，集團(tuán)下達(dá)的指令都無(wú)法保證被落實(shí)，更別說(shuō)精細(xì)化管理了。
要進(jìn)50強(qiáng)，肯定不能各自為政，需要統(tǒng)籌起來(lái)，指哪打哪，集中力量辦大事。
為此，該公司老板特地從TOP10房企挖來(lái)了一位高管，擔(dān)任公司副總經(jīng)理，推動(dòng)一系列的改革，試圖讓公司從粗放，走向精細(xì)化管理。
考慮到過(guò)去集團(tuán)有幾大地產(chǎn)公司，還有商管公司等各自為政，缺乏統(tǒng)一的管控，各公司職能設(shè)置不一樣，成本管控管理方法、標(biāo)準(zhǔn)和口徑也不一樣，有時(shí)全憑個(gè)人喜好。
甚至同一個(gè)地產(chǎn)公司，也因?yàn)楫a(chǎn)品不標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致成本的管控不能統(tǒng)一，某大盤(pán)開(kāi)發(fā)多年，經(jīng)歷了眾多口徑，而且還都在excel里面……
該老總于是準(zhǔn)備從梳理成本著手，推進(jìn)公司向精細(xì)化轉(zhuǎn)型，KPI考核上，成本與各個(gè)部門(mén)捆綁并落到每個(gè)人頭上，并積極推動(dòng)信息化的建設(shè)。
當(dāng)時(shí)，該副總經(jīng)理雄心勃勃：老板要求，2年內(nèi)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。結(jié)果怎么著？半年沒(méi)干滿該副總就辭職了。因?yàn)殡m然考核方式變了，上了信息化工具，但是，諸侯依然割據(jù)，而且這些諸侯大都是老板的七大姑八大姨，動(dòng)誰(shuí)誰(shuí)跟你急。
類(lèi)似的，即便非家族化的房企，也不同程度存在各種小勢(shì)力集團(tuán)，部門(mén)墻，很多問(wèn)題都是經(jīng)年累月積累起來(lái)的，一心求快，多半遇到強(qiáng)大阻力，最后進(jìn)一步退兩步。上述房企不僅沒(méi)能進(jìn)50強(qiáng)，還一路加速往下掉。
小結(jié)
2019年，萬(wàn)科集團(tuán)員工增加了26.1%，開(kāi)發(fā)系統(tǒng)員工更是增加了52.9%，但全年銷(xiāo)售額卻只增長(zhǎng)了1.8%，跑輸大盤(pán)。萬(wàn)科肯定是有危機(jī)感的，所以次年就提出管理紅利，并在去年最后兩個(gè)月拼命沖業(yè)績(jī)。
萬(wàn)科的精細(xì)化不說(shuō)最好，至少是業(yè)內(nèi)出類(lèi)拔萃的吧。其依然在不斷探索，這也是其長(zhǎng)期被認(rèn)為是行業(yè)一哥的原因。精細(xì)化管理，絕不是隨便對(duì)標(biāo)就能學(xué)會(huì)。
彼得·德魯克說(shuō)：最好的管理，就是最大限度的激發(fā)每個(gè)人的能力和善意。管理成效，最終要接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)，不能自嗨。沒(méi)有自下而上的徹底變革，重啟思維，很難有精細(xì)化。有人跟明源君說(shuō)，感覺(jué)龍湖的員工都被企業(yè)PUA了一樣，個(gè)個(gè)打滿雞血。但他們不唯上是從，敢于PK。這才是最好的管理！（作者：明源地產(chǎn)研究院主編、存量地產(chǎn)首席研究員 艾振強(qiáng)）
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